4.3.4. Analisis Pekerjaan

4.3.4.    Analisis Pekerjaan

Pembagian divisi dilakukan sesuai dengan fungsi yang akan dijalankan, akan tetapi karena masih kecilnya skala perusahaan tiap divisi menjalankan fungsi ganda atau secara bersamaan. Saat ini, selain bertanggung jawab atas bidangnya masing=masing, juga harus melakukan fungsi penjualan, kontrol persediaan, dan pemasaran.
Berikut adalah fungsi dan komposisi dari setiap divisi:
1.    Direktur Utama
Melaksanakan fungsi perencanaan
•    Menyusun program kerja secara stratejik
•    Meminta, memeriksa, dan mengkoordinir rencana kerja setiap divisi sebelum dilaksanakan
•    Memastikan agar seluruh divisi mematuhi aturan dan SOP perusahaan
Melaksanakan fungsi pemenuhan organisasi
•    Memahami dan menyetujui deskripsi dan spesifikasi pekerjaan setiap divisi
•    Mengevaluasi dan menentukan criteria dan target setiap divisi
•    Memberikan materi pada pelatihan
•    Merevisi laporan setiap divisi
•    Mempresentasikan kinerja perusahaan pada Rapat Umum Pemegang Saham
•    Membangun jaringan di luar perusahaan
•    Menjadi perwakilan perusahaan untuk menghadiri pertemuan penting yang berhubungan dengan pengembangan usaha
•    Menyetujui setiap ada perubahan rencana di setiap divisi
•    Memberikan motivasi untuk setiap bagian
•    Memberikan penghargaan baik lisan maupun tulisan atas kinerja setiap divisi
•    Mengambil setiap keputusan yang menjadi wewenangnya
Melaksanakan fungsi pengawasan dan kepemimpinan
•    Melaksanakan evaluasi setiap divisi
•    Melakukan penilaian terhadap setiap divisi
•    Membuat surat teguran dan himbauan
•    Melakukan bimbingan untuk setiap kepala divisi

2.    Divisi Pemasaran
•    Membuat daftar target konsumen
•    Membuat daftar agen
•    Melakukan jadwal kunjungan dan presetasi di depan calon konsumen dan agen
•    Memonitor perolehan order serta membuat perkiraan untuk mengoptimalkan kapasitas produksi
•    Menganalisa dan mengembangkan strategi marketing untuk meningkatkan jumlah konsumen dan area sesuai dengan target yang telah ditentukan
•    Melakukan evaluasi kepuasan konsumen dan pelayanan pasca penjualan

3.    Divisi Keuangan
Membuat dan memonitor sestem keuangan perusahaan
•    Membuat SOP bagian
•    Melakukan evaluasi kerja
•    Membuat surat teguran dan himbauan
•    Memonitor sistem
Penyusunan anggaran
•    Membuat anggaran ke setiap divisi
•    Membuat anggaran tahunan
Penyusunan laporan keuangan
•    Menyusun laporan laba rugi
•    Menyusun laporan neraca
•    Menyusun laporan arus kas
Melaksanakan fungsi divisi keuangan
•    Mencatat dan mendata transaksi

4.    Divisi Operasional
Melaksanakan fungsi perencanaan
•    Menyusun program kerja dan anggaran divisi operasional
•    Menyusun rencana utama dan cadangan
•    Memperhitungkan biaya anggaran produksi
Melaksanakan fungsi pemebuhan organisasi
•    Memahami struktur organisasi, deskripsi dan spesifikasi pekerjaan yang tekah ditetapkan
•    Melaporkan segala hasil produksi serta kinerja divisi ke direktur utama
•    Melakukan pengendalian kualitas produk
•    Mengatur jadwal pengambilan produk


Menjalankan fungsi pelaksanaan
•    Memastikan tersedianya persediaan produk maupun pendukungnya
•    Memastikan tercapainya kualitas produk yang telah ditetapkan dalam setiap batch produksi
•    Mengawasi proses pengiriman produk
•    Memastikan tercapainya jadwal kerja produksi yang telah disetujui antara supplier
Dari sejumlah tugas di atas, masing-masing divisi memiliki tugas wajib yang harus dijalankan, yaitu:
•    Melakukan pemasaran dan penjualan di wilayah yang telah ditentukan
•    Melakukan pengendalian kualitas di gudang masing-masing
•    Melakukan pencatatan transaksi penjualan

4.3.5.    Budaya Perusahaan
Definisi dari budaya perusahaan adalah suatu kumpulan dari nilai dan norma yang mengontrol interaksi antar anggota organisasi dan dengan pemasok, konsumen, dan pihak lain yang berada di luar organisasi.  (Jones, 2004)
Budaya perusahaan yang dianut perusahaan, akan disosialisasikan ke seluruh pihak yang terlibat dengan perusahaan tersebut.  Hal ini akan menciptakan hubungan yang harmonis dan sepaham mengenai perusahaan. Budaya perusahaan yang kuat akan memberikan dampak positif pada kinerja perusahaan dan diharapkan perusahaan akan lebih mudah mencapai tujuan.

Berikut adalah budaya CV Panca Sinergi Utama:
•    Disiplin dalam hal yang berkenaan dengan pekerjaan
•    Jujur dan transparan di dalam perusahaan
•    Menangani setiap masalah dengan kekeluargaan

Budaya di atas akan membentuk keharmonisan diantara karyawan, secara tidak langsung sikap dan perilaku karyawan akan mengarah ke arah budaya perusahaan.
Perusahaan baru terkadang menemukan kendala dalam pembentukan budaya perusahaan karena perusahaan tersebut baru terbentuk dari orang-orang yang sebelumnya belum pernah bertemu. Hal ini akan menimbulkan perbedaan pandangan yang berbeda setiap karyawannya. Untuk membantu membentuk dan mempertahankan budaya perusahaan, maka perusahaan perlu menerapkan beberapa cara, antara lain:
1.    Seleksi
Tahap seleksi adalah tahap awal untuk menentukan kriteria yang paling tepat dalam menemukan  dan mempekerjakan individu yang memiliki kemampuan, kepandaian, dan keahlian  untuk membantu meningktakan kinerja perusahaan.
2.    Manajemen Puncak
Sifat dan perilaku para pimpinan perusahaan sangat berpengaruh terhadap pandangan karyawan, baik dari segi kedisiplinan, cara menghadapi masalah, mengambil keputusan, maupun tata cara komunikasi dan berpakaian. Karayawan menjadikan para manajemen puncak sebagai panutan meraka.
3.    Sosialisasi
Proses ini dilakukan setelah perusahaan menerima lamaran karyawan. Sosialisasi dapat dibedakan menjadi 2, yaitu informal dan formal. Sosialisasi informal, perusahaan memberikan pengenalan kepada lingkungan dan situasi kerja yang diharapkan agar para karyawan baru lebih mudah untuk beradaptasi. Sosialisasi formal, perusahaan mengadakan program pelatihan.

4.3.6.    Kepemimpinan Perusahaan
Perilaku kepemimpinan yang sesuai dengan perusahaan ini adalah kepemimpinan participating. Kepemimpinan participating fokus pada moral dan juwa dari tiap divisi dan aktif dalam mengembangkan hubungan antar individu, juga mengedepankan partisipasi. Karyawan akan diarahkan untuk menangani dan menyelesaikan kendalanya masing-masing. Pengarahan tetap diberikan pada setiap pemberian tugas, namun dalam frekuensi minimum. (Francis & Woodcock 1996)
    Dalam pelaksanaannya, setiap divisi tetap bekerja masing-masing dan tetap di awasi oleh Direktur Utama. Akan tetapi, Direktur Utama tidak secara penuh terlibat dalam penyelesaian tugas masing-masing divisi. Tiap individu dalam satu divisi juga mempunyai tugas yang berbeda, maka dari itu sangat penting untuk membangun hubungan yang baik antar individu demi tercapainya  target tiap divisi.
    Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam kepemimpinan partisipasi:
•    Membatasi pengarahan dan pengendalian
•    Membentuk system pengawasan pribadi
•    Mengembangkan karyawan melalui pembelajaran tugas
•    Komunikasi secara luas
•    Mengedepankan komentar dan umpan balik
•    Mengkomunikasikan tujuan tanpa harus menjelaskan bagaimana mencapainya
•    Memberikan tanggung jawab yang lebih





4.3.7.    Kegaiatan Divisi Sumber Daya Manusia
4.3.7.1.    Perencanaan Sumber Daya Manusia
    Tahun 1    Tahun 2    Tahun 3    Tahun 4    Tahun 5    Total
Supir    1    -    1    1    1    4
Staf    1    -    -    1    1    3
Tabel 4.7 Perencanaan SDM
Saat ini perusahaan belum memiliki aktifitas yang kompleks, maka dari itu perusahaan belum membutuhkan jumlah sumber daya manusia yang banyak. Pada tahun pertama, sampai bulan ke-6, para pendiri masih berperan sebagai karyawan yang terlibat penuh pada setiap aktifitas perusahaan. Akan tetapi, pada bulan ke-7 perusahaan membutuhkan 2 karyawan yang terdiri dari  1 supir dan 1 staf.  Hal ini kami proyeksikan berdasarkan estimasi penjualan di tahun pertama yang pada pertengahan tahun mulai meningkat. Pada tahun kedua, perusahaan tidak merekrut karyawan karena para pendiri mempunyai waktu yang lebih luang untuk terjun langsung ke lapangan dibandingkan  tahun pertama. Akan tetapi, di tahun ketiga perusahaan akan menambah 1 karyawan sebagai supir. Perusahaan memilih supir karena supir dapat berperan ganda, dapat mengendarai mobil dan melakukan pekerjaan staf. Untuk itu, supir tersebut akan di gaji lebih besar dibanding supir biasa, akan  tetapi lebih kecil dibandingkan gaji 2 pegawai. Pada tahun keempat dan kelima, perusahaan akan menambah 2 karyawan tiap tahunnya, masing-masing teridir dari 1 supir dan 1 staf . Penambahan ini didasari proyeksi permintaan yang semakin meningkat.
Deskripsi pekerjaan pengemudi dan staf akan lebih fleksibel. Perusahaan mengharapkan pengemudi dan staf dapat melakukan pekerjaan ganda, merangkap sebagai administrasi. Tugas administrasi adalah melakukan pencatatan persediaan, penjualan, dan jenis transaksi lainnya.

4.3.7.2.    Rekrutmen
Rekrutmen adalah tahap perusahaan untuk menentukan, menemukan  dan mempekerjakan individu yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Di samping itu perusahaan juga harus mempertimbangkan sifat, kemampuan, dan keahlian yang dimiliki calon karyawan.
Huat (2006), pada bukunya menjelaskan ada 2 cara mendapatkan kandidat karyawan yang dapat di rekrut perusahaan, yaitu internal dan external. Cara internal adalah mendapatkan karyawan dari dalam perusahaan. Cara ini mempunyai banyak manfaat, seperti sudah mengetahui kekuatan dan kelemahannya, mengetahui dengan tepat keahlian yang dimiliki, dan lebih komitmen terhadap perusahaan. Sedangkan cara eksternal, perusahaan mendapatkan karyawan dari luar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan akan menggunakan cara ini ketika ingin mendapatkan karyawan baru yang keahliannya belum dimiliki oleh karyawan yang ada  atau perusahaan memang butuh karyawan baru.
Perusahaan memakai cara eksternal karena saat ini perusahaan belum menggunakan karyawan lain,  jumlah karyawan hanya sebatas jumlah pendiri.
Pada tahap awal ini, proses rekrtumen akan dilaksanakan oleh pendiri. Hal ini dikarenakan umur perusahaan masih baru dan perusahaan berencana akan merekrut orang-orang yang dikenal. Oleh karena itu, proses rekrutmen lebih ke arah informal, hanya dengan wawancara.

4.3.7.3.    Penilaian Prestasi Kerja Karyawan
Setiap divisi dalam perusahaan memiliki target setiap bulannya. Pencapaian target tersebut merupakan alat ukur kinerja perusahaan, yang dipengaruhi oleh tiap divisi, dan tiap divisi dipengaruhi oleh individu. Sekumpulan kinerja individu menentukan kinerja perusahaan keseluruhan. Maka dari itu, penting bagi perusahaan untuk menjaga, menilai, dan mengevaluasi prestasi karyawan.
Perusahaan akan melakukan penilaian prestasi kerja karyawan sebanyak dua kali dalam satu tahun, yakni pada tengah dan akhir tahun.  Penilaian tengah tahun bertujuan untuk menjaga kinerja karyawan, divisi, dan perusahaan agar tetap pada jalurnya. Sedangkan penilaian akhir tahun bertujuan untuk melihat pencapaian tiap karyawan, divisi, dan perusahaan.


4.4    KEUANGAN
4.4.1    TUJUAN DAN SASARAN KEUANGAN
Salah satu ukuran dalam penilaian performa perusahaan adalah dari kondisi keuangan perusahaan. Keuangan perusahaan akan terlihat baik jika tujuan dari strategi keuangan tercapai yaitu meningkatkan shareholder value.
Di dalam usaha meningkatkan shareholder value, perusahaan menerapkan berbagai strategi seperti kebijakan pendanaan, kebijakan modal kerja, kebijakan operasional dan kebijakan pendapatan.
Strategi keuangan yang diterapkan ORIGO adalah bertujuan untuk meningkatkan shareholder value dari ORIGO dengan menyediakan dana untuk pengembangan usaha. Selain itu sasaran dari strategi keuangan adalah menciptakan Net Present Value (NPV) yang lebih besar dari nol yang berarti prospek dari bisnis ini akan menguntungkan dan dapat meningkatkan shareholder value.



4.4.2    KEBIJAKAN PENDANAAN
4.4.2.1    STRUKTUR MODAL
Di dalam pembentukan usaha, perusahaan mempunyai alternatif dalam pendanaan perusahaan. Kebijakan pendanaan tersebut diantaranya berasal dari:
1.    Modal Sendiri (ekuitas)
2.    Hutang
3.    Penerbitan saham atau obligasi
Perusahaan dapat menggunakan ketiga variasi kebijakan pendanaan diatas di dalam menentukan struktur modalnya. Beberapa faktor yang mempengaruhi perusahaan dalam menentukan struktur modal diantaranya adalah:
•    Tingkat Risiko
•    Besarnya modal yang dibutuhkan
•    Kondisi lingkungan makro dan mikro
•    Sikap atau nilai yang dianut manajemen
Struktur modal yang digunakan ORIGO adalah 100% berasal dari modal sendiri yang dibagi secara rata kepada 5 pemilik modal. Kebijakan struktur modal ini diambil berdasarkan:
•    Mengurangi risiko keuangan yang muncul jika menggunakan hutang
•    Modal yang dibutuhkan sesuai dengan kemampuan keuangan para pemilik modal
4.4.2.2    BIAYA MODAL (Cost of Capital)
Perhitungan biaya modal sangat diperlukan dalam memperkirakan keuntungan suatu investasi. Perhitungan biaya modal atau cost of capital penting dilakukan dalam menentukan tingkat pengembalian minimum. Suatu bisnis atau investasi dikatakan menguntungkan jika tingkat pengembalian lebih besar daripada biaya modal.
Biaya modal perusahaan tergantung dari komponen yang ada dalam pembiayaan modal pada perusahaan tersebut. Secara keseluruhan, biaya modal dihitung dari rata-rata tertimbang dari seluruh komponen-komponen modal yang ada atau sering disebut weighted average cost of capital (WACC).
Struktur modal ORIGO seluruhnya berasal dari modal sendiri. Maka dari itu, perhitungan biaya modal dihitung berdasarkan Cost of Equity. Metode Cost of Equity yang umum digunakan adalah metode CAPM. Namun, dalam menggunakan metode CAPM perusahaan diharuskan terdaftar di bursa efek. Oleh karena itu, di dalam penghitungan Cost of Equity, digunakan pendekatan Kd ditambah risk premium.
Perhitungan Kd menggunakan rata-rata suku bunga pinjaman bank yaitu sebesar 11.5421%. Sedangkan untuk risk premium dihitung dari suku bunga Bank Indonesia yaitu sebesar 7%.
     Rata-rata suku bunga pinjaman
Jenis    Dasar kredit    KMK flat    KI flat    KK flat    Rata-rata
Suku bunga    13.4237%    11.0288%    10.7606%    10.9552%    11.5421%
sumber: bisnis indonesia, 24 Juni 2009
Tabel 4.8 Rata-rata Suku Bunga Pinjaman
Ke = Kd + Risk Premium
Dari data diatas, maka perhitungan biaya ekuitas yang digunakan untuk biaya modal adalah sebesar 18.5421%.

4.4.2.3    KEBIJAKAN DIVIDEN
Perusahaan memiliki 2 pilihan di dalam penggunaan keuntungan bersih atau sering disebut Net Income (NI). Pertama, keuntungan bersih dibagikan kepada para pemegang saham dalam bentuk dividen. Kedua, keuntungan bersih dijadikan sebagai laba ditahan untuk pengembangan bisnis atau Retained Earning (RE).
Di dalam penggunaan keuntungan bersih, ORIGO memiliki kebijakan bahwa dalam 2 tahun pertama beroprasi, laba yang ditujukan untuk dividen tidak dibayarkan kepada para pemilik modal. Hal ini dikarenakan kebijakan perusahaan untuk laba ditahan pada 2 tahun pertama ditujukan untuk pengembangan bisnis.
Dividen akan dibayarkan kepada pemilik modal mulai pada tahun ketiga sesuai dengan proporsi kepemilikan. Pembayaran dividen dilakukan dengan mempertimbangkan kondisi bisnis, jumlah pendapatan dan jumlah kas yang tersedia pada perusahaan. Besarnya dividen yang dibagikan adalah 20% dari total pendapatan bersih pada tahun berjalan.

4.4.3    KEBIJAKAN OPERASIONAL
4.4.3.1    SISTEM PENCATATAN BIAYA
Sistem pencatatan biaya yang dilakukan ORIGO dalam menghitung harga pokok produksi adalah menggunakan metode FIFO(First In First Out). 

4.4.3.2    PERHITUNGAN HPP
Bagian-bagian yang ada pada harga pokok produksi(HPP) merek ORIGO meliputi:
•    Harga Air, tutup galon, pengaman (segel) dan tisu
•    Beban Transportasi
Transportasi dibebankan langsung pada setiap galon yang diambil langsung dari pabrik. Beban ini diasumsikan jumlah biaya transport dari pabrik ke gudang ORIGO dibagi dengan jumlah galon yang diangkut.
•    Beban Depresiasi
Beban depriasi dihitung pada HPP karena berhubungan langusung dengan produk. Beban ini meliputi depresiasi galon dan depresiasi stiker. Besarnya biaya depresiasi dihitung dengan asumsi umur galon selama 24 bulan dan umur stiker selama 6 bulan. Sedangkan perputaran galon dan stiker diasumsikan sebanyak 2 kali dalam 1 bulan.
•    Risiko Kerusakan
Risiko kerusakan (defect probability) dihitung dengan asumsi 2% dari total harga pokok produksi.

4.4.3.3    ANALISIS BEP
Perhitungan break even point atau titik impas dilakukan untuk mengetahui tingkat penjualan minimum perusahaan, agar dapat menutup segala biaya operasional. Analisis ini terdiri dari 2 cara yaitu pendekatan dalam jumlah unit dan pendekatan dalam jumlah rupiah.
Perusahaan dapat menggunakan analisis break even point sebagai acuan minimum penjualan agar mendapatkan keuntungan.
Break Even Point dalam unit
Skenario    2009    2010    2011    2012    2021
Terbaik    9511.838    24300.34    55890.11    75969.21    96758.03
Normal    10777.54    26668.03    61421.79    92307.28    116793.4
Terburuk    12054.26    30795.59    70829    96275.04    122620.5
Tabel 4.9 Break even point
4.4.4    KEBIJAKAN MODAL KERJA
4.4.4.1    MANAJEMEN KAS
Pengembangan usaha terkait dengan tersedianya dana untuk mengembangkan usaha tersebut. Tujuan dari manajemen kas adalah menyediakan dana yang cukup baik untuk kegiatan operasional maupun untuk pengembangan usaha.
ORIGO menetapkan sebesar Rp. 10.000.000 sebagai batas minimum kas yang tersedia setiap bulannya untuk tetap dapat beroperasi dalam tahun pertama. Batas minimum kas akan meningkat seiring dengan perkembangan usaha dari ORIGO. Sedangkan, kelebihan kas yang didapat akan ditempatkan ke dalam deposito.

4.4.4.2    MANAJEMEN PIUTANG DAGANG
Salah satu target konsumen dari ORIGO adalah kedai kopi dan teh. Selain itu, ORIGO juga menyalurkan produknya melalui para distributor dan agen. Pembelian yang dilakukan oleh jenis konsumen tersebut adalah pembelian dalam jumlah besar yang mengakibatkan posisi tawar mereka lebih kuat.
Penentuan periode piutang terhadap konsumen yang melakukan pembelian dalam jumlah besar adalah salah satu usaha untuk dapat meningkatkan penjualan. Secara rata-rata, ORIGO menetapkan periode pembayaran piutang selama 14 hari.

4.4.4.3    MANAJEMEN PERSEDIAAN
Persediaan yang dimiliki ORIGO dalam beroprasi berupa produk jadi dan komponen pendukung produk seperti galon, tutup galon, segel dan stiker. Sistem pencatatan persediaan menggunakan sistem FIFO.

4.4.4.4    MANAJEMEN HUTANG DAGANG
Manajemen hutang dagang adalah salah satu strategi untuk menjaga likuiditas perusahaan. ORIGO melakukan pembelian produk dari para pemasok dengan cara berhutang sebagai usaha untuk menjaga likuiditas dan sebagai sumber pendanaan modal kerja

4.4.5    KEBIJAKAN PENDAPATAN
4.4.5.1    STRUKTUR PENDAPATAN
Pendapatan ORIGO berasal dari kegiatan operasional. Pendapatan operasional diperoleh dari 2 jenis produk yang dijual. Pertama, penjualan yang berasal dari penjualan galon berukuran 19 liter dan air minum. Kedua adalah penjualan air minum kepada konsumen yang sebelumnya telah membeli galon.
4.4.5.2    PROSENTASE KEUNTUNGAN
Prosentase keuntungan atau profit margin ditentukan sebagai salah satu dasar untuk penentuan harga jual produk. Selisih yang berasal dari harga jual dikurangi harga pokok produksi yang ditentukan oleh ORIGO adalah sebesar minimal 30% dengan menimbang beberapa biaya yang akan muncul setelah HPP. Biaya tersebut diantaranya adalah beban distribusi, promosi dan beban risiko.

4.4.6    PERHITUNGAN KELAYAKAN BISNIS
4.4.6.1    METODE PENILAIAN KELAYAKAN BISNIS
Metode yang digunakan untuk menghitung kelayakan bisnis ORIGO adalah dengan metode Net Present Value (NPV). NPV menghitung berapa nilai yang diciptakan akibat dari investasi yang ditanamkan (ross et al.,2006). Suatu bisnis dikatakan layak untuk dijalankan jika jumlah NPV lebih besar dari nol. Di dalam menghitung NPV, suku bunga yang digunakan adalah biaya modal yaitu sebesar  18.5421%.
Tahun    Arus Kas
0    -Rp50,000,000.00
1    Rp18,496,687.89
2    Rp25,203,076.98
3    -Rp12,236,886.09
4    Rp20,078,477.35
5    Rp14,867,572.34
Tabel 4.10 NPV

Berdasarkan analisa diatas, didapat perhitungan NPV sebesar Rp. 16.408.928,46 yang berarti bisnis ORIGO ini layak untuk dijalankan karena besarnya NPV lebih besar dari nol.